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 经验交流  
地勘单位如何建立科学有效的绩效考核体系
添加日期:2017-10-11 来源:许茂华 点击次数:2417

一、绩效考核详解

(一)什么是绩效考核?

    对于绩效考核管理学界目前并没有统一和明确的定义,笔者认为,所谓绩效考核就是授权者对被授权者既定目标的完成情况所进行的一种评价,这种评价有可能是定量的,也有可能是定性的,亦或是两者的结合。首先,既定目标是授权者制定和下达的,体现授权者的意图;其次,该既定目标既包含财务指标,也包含非财务指标,非财务指标如获得的市场份额、安全生产目标、客户满意度、廉政建设等。

(二)绩效考核的目的是什么

    在实践中,大多数组织绩效考核的表现形式为奖勤罚懒,奖优罚差,完成既定目标则给予一定的经济奖励或组织荣誉,完不成则在经济上或行政上进行处罚,这种约定通常在经济责任书中已予体现,所以大多数组织的绩效考核实质上只是对到期期权的一种价格清算,只是为考核而考核,这并不是绩效考核的真实目的,也没有真正起到绩效考核的本质作用。

    那么,绩效考核的真正目的是什么呢?笔者认为:既然绩效考核主要体现授权者的意图,那么绩效考核的目的就是促使被授权者经过努力完成组织意图,在因为各种因素的影响下不能完成既定目标的情况下,绩效考核最终会落到纠正偏差上。什么是偏差,偏差就是授权者意图与被授权者实际完成目标的差异,绩效考核要揭示该差异产生的根源(这种差异可能是由授权者造成的,也可能是由被授权都造成的),并且应该揭示由谁对差异负责,分析产生差异的原因后应该采取哪些纠正措施,否则,绩效考核只能沦落成一种数字游戏而已。
    授权者意图和目标是紧密相关的,也就是说目标是对被授权者经营战略和方向的一种引导,该目标必须保证能够对授权者意图进行明确的引领。如果授权者意图主要是为了扩大市场份额,那么目标体系中对外经营收入必定要占到绝对的权重,对该指标的绩效考核必定能起到非是即非的效果,否则,该目标体系就是不科学的,没有起到对被授权者的引导作用。如果授权者意图主要是为了保证盈利(率),那么目标体系中利润总额(率)就定要占到绝对的权重,对外经营收入等其他指标的绩效考核就是非主要决定因素。如果授权者意图主要是为了激励科技创新,那么目标体系中研发支出就要占到绝对的权重,并结合研发支出的转化率同时进行考核才能达到预定目标。

(三)绩效考核都有哪些方法

    绩效考核主要是体现授权者的意图,因此,绩效考核的方法也应该与授权者意图紧密相关,根据授权者意图的不同,绩效考核的方法也多种多样,如平衡计分卡方法、关键绩效指标KPI方法、目标管理考评体系等等。

    下面重点介绍的是目标管理法,这种方法是目前组织中广泛采用的一种绩效考核方法。

    具体的方法是,在考核期初被考核者与授权者根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标,考核者在考核期末对照目标进行考核打分。目标管理法的优点是评估客观性较强,量化指标较多,但缺点也是突出的,比如订立目标的过程复杂,耗费时间,成本高,当某些目标不能量化时往往可能失效,同时目标管理法可能会忽视长期目标,因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理存在一定的局限性。具体来说,该考核体系包含的内容很多,如营业收入、利润总额、经济增加值、资产周转率、盈余现金保障倍数、安全责任事故指标、环境污染责任事故指标、某些专项工作目标等等,这些指标根据不同的情况同时设定了调整系统,在整个指标体系中所占的权重不同,但都没有绝对权重。因为组织战略的原因、重点管理的原因、政治和经济体制的原因等诸多因素的影响,目标管理法在我国组织中得到广泛应用,也许并不科学但可能是适合的,在一个组织中运用目标管理法考核体系时,需要注意以下几个问题:第一,防止既定目标大而全,没有重点,不能眉毛胡子一把抓,一定要有侧重点。第二,在组织战略没有重大调整的情况下,既定目标要根据短期规划动态调整,但调整的范围、幅度不宜过大。第三、在不违反成本效益原则的基础上,定性指标的考核要考虑尽量消除人为因素的干扰。第四,在设定业绩考核体系过程中,需要考虑组织中的各个单元所需要承担的具体任务然后进行分解,有的放矢。每一种绩效考核方法都有其优缺点和局限性。值得说明的是,不管哪种绩效考核方法都不是放之四海而皆准的。

二、如何建立完整、科学、有效的绩效考核体系

    如前文所述,迄今为止,尽管存在诸多组织绩效评价指标体系和评价方法,但尚未建立一套科学、完整和有效的组织绩效评价体系。但不能因此而否认了绩效考核的积极作用,一个组织,因为规模大小的不同、地理区域的不同、所处行业的不同、发展阶段的不同、组织战略的不同、政治环境因素的不同、社会文化的不同等等多种因素的影响,所适用的绩效考核体系也不可能完全相同,甚至可能会有较大的差异,在实践中,还有可能会因为评价主体的立场不同、评价信息获取的不对称、评价过程中存在的主观片面性等,可能会导致评价结果与实际不符,从而难以公正地评价组织的经营情况。因此,所谓完整、科学、有效的绩效考核体系永远只可能是相对的,而不是绝对的。所谓“完整”,是指指标体系要完整(完整和大而全不同),以组织的经营成果考核为例,指标体系不但要包括营业收入、利润总额、经济增加值、净资产收益率这些经营成果指标,也要包含总资产周转率这些资产质量相关的指标,还要包含一些专项指标,如安全生产目标、环境污染责任事故指标等。
    所谓“科学”,是指指标体系要能够体现授权者意图并且这一意图能够让被授权者理解和接受,“接受”是指这一指标体系是被授权者通过努力能够达到或能够无限接近,通俗的讲,就是既定目标被授权者通过努力,“跳一跳”、“蹦一蹦”,能够得着。
    所谓“有效”,是指对指标体系的考核能够计量,包含定量与定性计量两个方面,具有实际可操作性,能够得到真实有效的考核结果,否则即使目标体系再完整、再科学也会沦落成一纸空文。
总之,绩效考核体系的建立是一项复杂的系统工程,没有完全统一和绝对完美的绩效考核体系,任何组织都需要根据自身的行业特点和发展状况,进行客观而深入的调查,并且根据实际情况对该系统不断地进行完善和改进。

三、地勘单位如何进行绩效考核

    作为一个组织,地勘单位有着与其他行业不同的业务范围,面临情况迥异的经济态势,在组织战略调整过程中、在业务范围和转型过程中、在人员结构调整过程中、在现阶段社会保险改革过程中面临诸多问题,如何结合上述因素制定业绩考核体系,需要进行深入仔细的研究,现阶段适用的目标管理法考核体系在执行过程中,如何使长期目标与短期目标相结合,如何有效纠正偏差、如何对目标进行分解,如何对基层经营单元进行有效的引领,发挥各自在实现经营战略中的作用是一个重大的课题。

    下面,以岩土行业某公司为例加以说明:
    分公司、子公司、项目部作为公司基层组织,是集团组织架构的末级单元,众多末级单元构成集团,每一个末级单元健康有序的运转将对整个集团整体产生最终的影响,就如同人体中的一个细胞一样。这里谈到的地勘单位基层组织,就是这些经营单元。集团战略的实现必须依靠这些基层组织,但同时要考虑基层组织的不同情况制定不同的绩效考核方案。
    在对这些经营单元建立绩效考核体系时,笔者认为考核指标可从经营收入、利润、现金流三个方面进行设定,并且应加大对现金流的考核,特别是对经营活动现金流的考核。收入和利润是用来分解经营目标的,现金流是用来保证实现经营目标质量的,因为现金流量相较于利润来说不容易被操纵,更真实可靠。在具体执行过程中,现金流和利润两个指标必须相结合从而对评价进行调整,并且在现金流和利润两个指标结合的过程中必须考虑非经常性损益等因素的影响。
    假设某基层组织的年度报表如下:
    如上表,如果投资收益是经常性的,如对子公司的长期投资,可不予调整,如果是非经常性的金融资产出售,可考虑调整。非经常性损益要考虑调减利润,本期经营活动产生的现金流量净额中包含的期末尚不满足收入确认条件的预收账款150万元应考虑调整现金流,保证与本期匹配,对外融资增加了本期现金流,但不是经营积累,同样要考虑调整。通过上述考核调整对基层组织利润的考核就应以调整后的现金净流量为基础,从而确定奖罚金额。当然,在实际经济运行过程中各种经济业务错综复杂、交差存在,上表只是一个简单的举例而已。
 
    绩效考核是把双刃剑,它既可能改善组织的绩效,同时也可能使组织的绩效向不好的方向发展。如何根据实际情况选择适合特定组织的绩效考核方法,如何制定较为完整、科学、有效的绩效考核体系,如何通过现象看本质并进一步纠正偏差等等这些工作环环相扣,每一个步骤都非常重要,并且必须有机的结合才能真正发挥绩效考核的作用。
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